Słowniczek pojęć — Psychologia pracy i organizacji
100 pojęć z 6 wykładów. Każde hasło linkuje do wykładów, w których wystąpiło.
Adhokracja
struktura powoływana ad hoc wokół projektu/wydarzenia i znikająca po jego zakończeniu; podstawa organizacji bez stałych granic i często bez fizycznego miejsca pracy.
Zob.: Wykład 1b
Assessment center
metoda zbierania informacji o kompetencjach przez sytuacyjne zadania, w których człowiek odgrywa rolę symulującą pracę.
Zob.: Wykład 1b
Cztery funkcje zarządzania
niezmienny metarytm: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie ludźmi, kontrolowanie.
Zob.: Wykład 2a
Czynniki higieniczne i rozwojowe
Herzbergowski podział na czynniki dające „brak niezadowolenia" (baza) oraz czynniki rozwojowe dające satysfakcję.
Zob.: Wykład 2a
Czynniki sukcesu
mierzalne kamienie milowe, fragmentaryczne cele mówiące, czy strategia jest realizowana w dobrym kierunku.
Zob.: Wykład 4b
Dwuczynnikowa teoria Herzberga
przywołana jako wyjaśnienie, dlaczego benefity nie zastąpią naprawy podstaw motywacji.
Zob.: Wykład 2b
Dylemat organizacyjny
kolizja między człowiekiem jako funkcjonariuszem stanowiska a człowiekiem jako istotą społeczną o własnych wartościach.
Zob.: Wykład 4b
Edwin Locke
autor teorii motywacji opartej na celu, z której wyrosło zarządzanie przez cele.
Zob.: Wykład 2b
Efekt Hawthorne
wzrost wydajności wynikający z poczucia bycia obserwowanym i docenionym przez pracodawcę.
Zob.: Wykład 2a
Eksperymenty w Hawthorne
badania natężenia oświetlenia, które ujawniły, że na efektywność wpływa zainteresowanie i docenienie pracowników, a nie tylko warunki materialne.
Zob.: Wykład 2a
Elementy pomostowe
kompetencje behawioralne (np. dbanie o atmosferę, mediacja) widoczne także w aspekcie wynikowym; uzasadniają podpinanie takich osób pod wynik.
Zob.: Wykład 1b
Fluktuacja
proces odchodzenia ludzi z organizacji; wysoki współczynnik oznacza częstą konieczność ponownego włączania pracowników.
Zob.: Wykład 1a
Hierarchia dynamiczna
pozycja wynikająca z tego, kim się jest i co się potrafi, a nie z formalnego stanowiska; zmienia się wraz z kompetencjami.
Zob.: Wykład 4a
HR Business Partner
funkcja pośrednicząca między zarządem a działami, znająca ich język, problemy i kontekst zarządczy.
Zob.: Wykład 4b
Innowator
osoba kwestionująca zastane zasady i własną wiedzę; samotnik odporny na opinię publiczną, trudny do utrzymania w zespole, niezbędny dla rozwoju.
Zob.: Wykład 4a
Intuicja
wybór nieracjonalny oparty na nieuświadomionej, niezwerbalizowanej wiedzy z przetworzonych doświadczeń; nie da się podać argumentu, „dlaczego".
Zob.: Wykład 4a
Jedność rozkazywania
zasada, według której jeden przełożony wyznacza zadania, a podwładni je wykonują; zapobiega chaosowi przy wielu kierownikach.
Zob.: Wykład 2a
Kamienie milowe
podział długiego projektu na mniejsze etapy zamykane informacją zwrotną, przybliżające pracownika do celu.
Zob.: Wykład 2b
Klasyczna teoria zarządzania
tzw. zarządzanie administracyjne; drugie historyczne źródło współczesnego zarządzania, bardzo zbieżne z naukowym zarządzaniem.
Zob.: Wykład 2a
Kompetencja
zjawisko powstające w interakcji wrodzonych i nabytych zasobów wewnętrznych jednostki oraz otoczenia, przejawiające się w sposobie działania, wykonywanych zadaniach i wynikach testów.
Zob.: Wykład 1b
Kompetencje behawioralne
kompetencje definiowane przez konkretne, mierzalne zachowania (zapisywane czasownikami), a nie przez samą nazwę-etykietę.
Zob.: Wykład 1b
Kontrola
domknięcie procesu zarządzania; dostarcza informacji, czy i na jakim poziomie osiągnięto cele (powiązana z feedbackiem i autokontrolą systemu).
Zob.: Wykład 1b
Kontrola wyników a nie sposobów działania
w warunkach niepewności ocenia się efekty i z efektów odczytuje sposób ich osiągnięcia, zamiast narzucać sztywną procedurę.
Zob.: Wykład 4a
Korzyść psychologiczna
pozaekonomiczna satysfakcja (np. ukaranie osoby, której się nie lubi), dla której ludzie potrafią świadomie ponieść stratę finansową.
Zob.: Wykład 4a
Kultura organizacyjna
samoistnie powstający proces wynikający z relacji ludzi mających wspólny cel; najlepiej odczytywany wprost z ludzi „tu i teraz".
Kwalifikacje
nabyta, merytoryczna strona kompetencji: wiedza, umiejętności, doświadczenie, uprawnienia; podlegają uczeniu i przekwalifikowaniu.
Zob.: Wykład 1b
Łańcuch skalarny
hierarchiczna linia przekazywania poleceń z góry na dół; w erze mechanistycznej planowali wyłącznie ludzie na górze.
Zob.: Wykład 2a
Mapowanie procesów
spisywanie i oznaczanie przebiegu procesów, by szybko znaleźć przyczynę zaobserwowanego efektu lub błędu.
Zob.: Wykład 1a
Metafora organizacji jako mózgu
ujęcie organizacji jako dynamicznego, organicznego systemu przetwarzania informacji; organizacja holograficzna, tworzona „tu i teraz", niedająca się opisać w sztywnych kategoriach.
Zob.: Wykład 4a
Metafory organizacji
sposoby ujmowania organizacji: maszyna (rewolucja przemysłowa), organizm (psychologia społeczna, lata 50.), mózg / organizacja bez granic (przyszłość).
Zob.: Wykład 1b
Miary dokonań
policzalne, obserwowalne i mierzalne wskaźniki pozwalające dokonać pomiaru realizacji.
Zob.: Wykład 4b
Misja
krótkie stwierdzenie, po co i dla kogo firma jest na rynku; istnieje zawsze, działa na zewnątrz i wewnątrz.
Zob.: Wykład 4b
Mistrzostwo osobiste
dyscyplina Senge'a: nieustanny rozwój człowieka, brak prawa do zatrzymania się w uczeniu się.
Zob.: Wykład 4b
Model góry lodowej Scheina
model kultury z trzema warstwami: widoczne artefakty, deklarowane normy i wartości oraz ukryte podstawowe założenia.
Zob.: Wykład 1b
Model kompetencji
stosowane w selekcji ujęcie oczekiwań wobec stanowiska, obejmujące kompetencje behawioralne i merytoryczne, bez wyników pracy.
Zob.: Wykład 1b
Modele myślowe
schematy, stereotypy i uprzedzenia, o których w organizacji należy mówić (nie usuwać), by znać wzajemne ograniczenia.
Zob.: Wykład 4b
Myślenie procesowe
rozpatrywanie działań poziomo i rozliczanie ich dopiero po zakończeniu całego procesu.
Zob.: Wykład 1a
Myślenie systemowe
piąta dyscyplina Senge'a; widzenie organizacji jako warstw i zależności, w których wynik zależy od otoczenia i kolejnych poziomów.
Naukowe zarządzanie
podejście do organizacji pracy oparte na podziale skomplikowanego procesu na proste, łatwe do wyuczenia czynności; jedno z dwóch źródeł współczesnego zarządzania.
Zob.: Wykład 2a
Odroczenie gratyfikacji
okres między mobilizacją do pracy a otrzymaniem nagrody, w którym motywację trzeba utrzymać.
Zob.: Wykład 2b
Ograniczona racjonalność
koncepcja Simona: człowiek w organizacji nie maksymalizuje zysku, lecz zadowala się zyskiem satysfakcjonującym; źródła: niepełne informacje, ograniczona liczba badanych możliwości, niemożność przypisania dokładnych wartości.
Zob.: Wykład 4a
Opis stanowiska pracy
fundament ZZL; ma część formalną i kompetencyjną, pozwala mierzyć dopasowanie człowieka do stanowiska.
Zob.: Wykład 4b
Organizacja
grupa ludzi współpracujących w sposób uporządkowany (struktura, koordynacja), by osiągnąć zestaw celów, optymalnie wykorzystując określone zasoby; całość uruchamiana przez strategię.
Zob.: Wykład 1b
Organizacja holograficzna
organizacja, która nie istnieje na stałe, lecz jest na bieżąco konstruowana przez ludzi i zmienia się wraz ze zmianą osób i przywódców.
Zob.: Wykład 4a
Organizacja jako organizm
metafora organizacji, której ograniczeniem jest sztuczność i brak kolektywizmu w kulturze indywidualistycznej.
Zob.: Wykład 2b
Organizacja macierzowa
organiczna struktura Galbraitha bez sztywnej hierarchii; zbudowana z projektów, w których szefem jest osoba o największych kompetencjach w danym temacie.
Zob.: Wykład 4a
Organizacja mechanistyczna
najwcześniejszy model organizacji oparty na podziale pracy na drobne fragmenty, standaryzacji, rutynie i traktowaniu człowieka jako części maszyny; system zamknięty, działający bez rynku i konkurencji.
Zob.: Wykład 2a
Organizacja ucząca się
koncepcja Petera Senge'a; organizacja, w której ludzie nieustannie się uczą, oparta na myśleniu systemowym i czterech dyscyplinach.
Zob.: Wykład 4b
Otoczenie bliższe
klienci, konkurenci, dostawcy, sojusznicy strategiczni i regulatorzy oddziałujący bezpośrednio na firmę.
Zob.: Wykład 4b
Otoczenie dalsze
trendy (technologiczne, ekologiczne, socjokulturowe) i środowisko prawno-polityczne, na które wpływają tylko najwięksi gracze.
Zob.: Wykład 4b
Otoczenie organizacji
rynek i procesy zewnętrzne, z którymi organizacja wymienia zasoby i do których musi się adaptować (granica przerywana).
Zob.: Wykład 1b
Pętla podwójna
model uczenia się przez testowanie alternatyw („bąble") mimo działającej procedury; droga do innowacji, ale kosztowna i ryzykowna.
Zob.: Wykład 4b
Pętla pojedyncza
najprostszy model działania: wykonanie kroku, kontrola efektu i powrót do punktu wyjścia; korygowanie tylko gdy procedura zawodzi; brak realnego rozwoju.
Zob.: Wykład 4b
Podejście systemowe
postrzeganie organizacji, rynku i społeczeństwa jako systemów zawierających się w sobie (matrioszka, fraktal); wprowadzone przez Ludwiga von Bertalanffy'ego.
Zob.: Wykład 2a
Podstawowe założenia
najgłębsza, fundamentalna warstwa kultury, wynoszona z wychowania; organizacja na nią właściwie nie wpływa.
Zob.: Wykład 1b
Podwójne wiązanie
koncepcja Batesona: dwa wykluczające się komunikaty od kluczowej osoby; źródło rozdwojenia osobowości (u dzieci) lub apatii i wycofania (u zwierząt).
Zob.: Wykład 4a
Podział pracy
rozbicie złożonego procesu na drobne fragmenty wykonywane przez różnych ludzi; podstawa efektywności produkcji w erze mechanistycznej.
Zob.: Wykład 2a
Poziom wykonania
oczekiwany przez pracodawcę, mierzalny i policzalny standard pracy; jego określenie daje pracownikowi kontrolę nad włożonym wysiłkiem.
Zob.: Wykład 2b
Poziomy organizacji
trzy perspektywy analizy: jednostka, grupa, system organizacyjny.
Zob.: Wykład 1a
Poziomy uczenia się Batesona
poziom 1: deklaratywna + proceduralna („wiem jak"); poziom 2: samodzielność („wiem kiedy"); poziom 3: pytanie „dlaczego/po co" prowadzące do prawdziwej innowacji.
Zob.: Wykład 4a
Predyspozycje zawodowe
wrodzone uwarunkowania, których nie zastąpi sama wiedza i doświadczenie; decydują o granicy nauczalności pewnych zachowań.
Zob.: Wykład 4a
Proces
ciągłe, regularne działanie złożone z etapów o ustalonej kolejności i porządku, ukierunkowane na jeden cel.
Zob.: Wykład 1a
Proces zarządzania
cykl: planowanie, organizowanie, kierowanie, kontrolowanie (kontrolowanie zawsze na końcu); nieprzerwany, a jego zatrzymanie oznacza koniec organizacji.
Zob.: Wykład 4a
Produkt
to, co firma dostarcza na rynek; rozumiany szeroko, zarówno jako towar, jak i usługa.
Zob.: Wykład 1a
Produktywność
efektywność, czyli wynik wytwarzany przez ludzi i organizację; pożądana wysoka przy niskiej fluktuacji i nieobecnościach.
Zob.: Wykład 1a
Psychologia marketingu
dziedzina dotycząca oddziaływania na rynek i klientów; leży na zewnątrz przedmiotu i jest omawiana jedynie poglądowo.
Zob.: Wykład 1a
Rewizja piramidy Maslowa
dokonana przez Maslowa w latach 60. korekta teorii: potrzeby nie mają sztywnej kolejności i różnią się indywidualnie.
Zob.: Wykład 2a
SMART
metoda formułowania celów sprowadzająca się do zasady kontroli i policzalności: wiem, co robię, czy to możliwe i kiedy oddać.
Zob.: Wykład 2b
Strategia
plan/sposób działania prowadzący do celu; ma fundamentalny wpływ na sukces lub porażkę firmy.
Struktura hierarchiczno-funkcjonalna
tradycyjna struktura organizacji (powstała po rewolucji przemysłowej): poziome pasy to hierarchia, pionowe filary (piony, działy) to funkcje.
Struktura macierzowa
struktura, w której pracownik podlega kierownikowi stałemu i jednocześnie kierownikom projektów (każdy projekt to mała organizacja).
Zob.: Wykład 2a
Struktura organizacyjna
uporządkowanie ról i zależności między ludźmi; powstaje organicznie wraz ze specjalizacją, istnieje zawsze (może być jedynie wadliwa), jest elementem definicji systemu.
Zob.: Wykład 1b
System
celowo wyodrębniona całość z części powiązanych relacjami (bez elementów izolowanych), realizująca wspólne cele.
Zob.: Wykład 1a
System otwarty
system pozostający w stałej relacji z otoczeniem, sam pobierający zasoby i równoważący się; takim jest współczesna organizacja oraz organizm.
Zob.: Wykład 2a
System poznawczy
ciąg: wejście danych → rejestr sensoryczny → procesy poznawcze → wyjście/reakcja; rzeczy potrzebne trafiają do pamięci długotrwałej, zbędne są wytracane (część już na poziomie sensorycznym).
Zob.: Wykład 4a
System Ringi
japoński sposób podejmowania decyzji polegający na uprzednim informowaniu innych o zamiarze decyzji, nie zaś na zrzucaniu odpowiedzialności.
Zob.: Wykład 1a
System socjotechniczny
organizacja jako splot komponentu technicznego (struktura, technologia, procedury) i socjologiczno-psychologicznego (ludzie, relacje, potrzeby).
System zamknięty
system sztuczny, niezdolny do samoregulacji, wymagający zewnętrznego sterowania; taką była pierwotna organizacja mechanistyczna.
Zob.: Wykład 2a
Teoria celu
koncepcja Edwina Locke'a, wedle której cele bliskie, zrozumiałe i namacalne motywują silniej niż cele odległe i abstrakcyjne.
Zob.: Wykład 2b
Teoria oczekiwań
model motywacji (główny autor: Victor Vroom), zgodnie z którym o motywacji decyduje proces: oszacowanie wysiłku w relacji do atrakcyjności odroczonej nagrody oraz utrzymanie tego nastawienia w czasie.
Zob.: Wykład 2b
Teoria X i teoria Y
McGregorowskie założenia o naturze pracownika, odpowiadające dwóm współistniejącym stylom kultury organizacyjnej.
Zob.: Wykład 2a
Victor Vroom
uznawany za głównego autora modelu i podejścia teorii oczekiwań.
Zob.: Wykład 2b
Wiedza deklaratywna
„wiem, że"; sucha, symboliczna wiedza wolna od działania.
Zob.: Wykład 4a
Wiedza metapoznawcza
wiedza o samym sobie (jak i czego się uczę, w czym jestem dobry); oparta na autorefleksji, wglądzie i introspekcji; warunek intuicji.
Zob.: Wykład 4a
Wiedza proceduralna
„wiem jak"; wiedza osadzona w działaniu i własnym doświadczeniu, podlegająca adaptacji.
Zob.: Wykład 4a
Wizja
niemierzalny, daleko wysunięty w przyszłość punkt ze sfery marzeń; nieobowiązkowa, ale daje tożsamość i pomaga przetrwać kryzysy.
Zob.: Wykład 4b
Wrogie zachowania organizacyjne
zachowania, którymi sfrustrowany pracownik „wyrównuje rachunki" z organizacją lub innym człowiekiem (np. drobne kradzieże mające „dopiec" pracodawcy).
Zob.: Wykład 2b
Wspólna wizja
wizja, do której każdy członek zespołu coś wnosi; warunek zaangażowania i identyfikacji z całością.
Zob.: Wykład 4b
Wysoka efektywność
element procesu motywacji uzależniony od osiągnięcia ustalonego poziomu wykonania; powinna z automatu przekładać się na umówione nagrody.
Zob.: Wykład 2b
Wzór Lewina
R = f(P, S): sposób działania (reakcja) jest funkcją osobowości (personality) i sytuacji/otoczenia (situation).
Zob.: Wykład 1b
Zachowanie organizacyjne
dziedzina opisująca organizację na poziomach jednostek, grup i systemów; w dużej mierze pokrywa się z psychologią organizacji pracy.
Zob.: Wykład 1a
Zarządzanie
proces obejmujący planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, delegowanie zadań, koordynowanie i kontrolę.
Zob.: Wykład 1b
Zarządzanie kompetencjami
maksymalne spięcie człowieka ze stanowiskiem przez korygowanie deficytów i równoważenie nadwyżek.
Zob.: Wykład 4b
Zarządzanie przez cele
podejście, w którym indywidualne „marchewki" pracowników ustawia się na trasie do celu organizacji.
Zarządzanie zasobami ludzkimi
sformalizowana dziedzina (ZZL) traktująca człowieka całościowo, jako istotę psychologiczną z potrzebami; w Polsce obecna od przełomu XX i XXI wieku.
Zasięg kontroli
liczba podwładnych raportujących do jednego kierownika musi być dopasowana do jego możliwości nadzoru i oceny.
Zob.: Wykład 2a
Zasoby ludzkie
suma wiedzy, doświadczeń i potencjału wszystkich zatrudnionych; kapitał wyceniany, nie tożsamy z pojedynczymi ludźmi.
Zasoby organizacji
środki potrzebne do realizacji celów: ludzie, finanse, przedmioty fizyczne oraz (dziś najważniejsze) informacje, wiedza i know-how.
Zob.: Wykład 1b
Zespołowe uczenie się
uczenie się wynikające z otwartej dyskusji o problemach, ograniczeniach i emocjach w zespole.
Zob.: Wykład 4b
Zysk satysfakcjonujący
wystarczająca, „dość dobra" korzyść, przy której podejmuje się decyzję bez czekania na optimum.
Zob.: Wykład 4a